¿Por qué su institucionalización permite la construcción de legados duraderos?

Es fundamental dar un trato equitativo a la dimensión empresarial como a la familiar, sin descuidar a ninguno y brindándoles la misma relevancia.

De acuerdo con un estudio del Banco Mundial, el 22% de las corporaciones de América Latina que cotizan en bolsa y un 28% de las empresas que emplean entre 100 y 5 mil personas, son de propiedad familiar.

Aunque parezca un número elevado, en realidad es menor respecto a otros países, por lo que es imperativo fortalecer el tejido empresarial, dado el impacto que tendría en mejoras de innovación, competitividad y disminución en distorsiones del mercado.

Si bien las familias empresarias tienen rasgos muy positivos como resiliencia, motivación, voluntad y visión, no es suficiente para lograr un tránsito hacia la siguiente generación, porque se necesita una planeación, una ruta de acción y acuerdos implementables, en suma: un proceso de institucionalización.

De acuerdo con el estudio Nivel de progreso de las Empresas Familiares para lograr su continuidad y armonía, elaborado por el Centro de Investigación para Familias de Empresarios CIFEM-BBVA de IPADE Business School, no solo hay poco avance en los procesos de institucionalización, hay deterioro.

Solo el 5% de las organizaciones participantes tienen un nivel adecuado de progreso en la planeación sucesoria para poder subsistir en el tiempo.

¿Qué debe saber la familia empresaria?

Lo primero es que no debe esperar casi al final del ciclo vital ni de la empresa ni del fundador para considerar su futuro, este debe empezar a planearse durante la etapa de madurez, una vez que el negocio tenga un modelo de negocio rentable y escalable.

También cuando el fundador decida que el negocio tiene elementos para ser un patrimonio compartido y haya un heredero apto y dispuesto a aceptar esta responsabilidad.

Segundo, no es una imposición, sino un consenso; debe haber una planeación que lleve la parte de los números -las finanzas, ventas, perspectivas de crecimiento, así como los roles y organigrama- tanto como la parte familiar, que comprende las dinámicas, cultura y toma de decisiones.

Tercero, evitar minimizar la parte familiar, justamente, porque se asume que todo queda en familia, y se planea tomando un escenario que no corresponde con la realidad, asumiendo que los lazos son suficientes para evitar conflictos.

La familia es capaz de una enorme resiliencia que, por la parte positiva, actúa como red de apoyo, solidaridad y afrontamiento si el negocio llega a enfrentar momentos difíciles de liquidez, lo que implica tomar acuerdos para reducir salarios, extender horas de operación e, incluso, subsidiar la operación.

Esta resiliencia también tiene una cara negativa: asumir que los salarios de los hijos pueden ser menores a los existentes en el mercado por el bienestar del negocio sin valorar el grado de responsabilidad o de decisiones que conlleva el puesto; dar bonos como si fuera un salario cuando en realidad es un subsidio o una donación.

Todo esto, a la larga, puede afectar tanto el desempeño de la empresa, en términos estrictamente operativos, al igual que la calidad de los lazos familiares. Es un caldo de cultivo para la desconfianza, los reproches, la culpa, emociones que, si no se atienden, pueden descarrilar el mejor proyecto de institucionalización.

¿Qué debe atender la familia empresaria?

Equilibrio entre patrimonio y matrimonio

Hay que atender tanto la parte empresarial como la familiar, dando igual importancia a ambas. Es común que el fundador se enfoque más en la empresa y en cómo lograr que trascienda, mientras que la mayoría de las veces no voltea a ver lo que ocurre en el núcleo familiar, que es donde también se pueden engendrar potenciales conflictos que puedan perjudicar a futuro.

Fijar objetivos

Para ello, podemos iniciar con preguntas como: ¿cuál es el interés de institucionalizar el negocio?, ¿la siguiente generación estará involucrada en la parte estratégica u operativa?, ¿hay claridad de roles en la nueva etapa tanto de la familia como del negocio?

Ni minimizar, ni temer

La dinámica familiar no es estática, va a evolucionar conforme a las decisiones que cada miembro tome, desde estar o no dentro del negocio, hasta elementos muy personales como casarse, divorciarse, estudiar una determinada carrera; lo importante es mantener canales abiertos y asertivos de comunicación para poder llegar a acuerdos que beneficien al negocio y a la familia.

A la medida

Si las familias son únicas, entonces, lo ideal es conocer, adaptar y usar diversas herramientas que les permitan relaciones claras, sanas y funcionales en el negocio, ya sea a través de distintos órganos de gobernanza o de acuerdos.

Las sorpresas, ni en los cumpleaños

En mi experiencia como abogado y consultor, todavía no encuentro a una familia -empresaria o noque le encante encontrar sorpresas en los estados financieros, en los acuerdos y, mucho menos, en las herencias.

Por eso es importante saber si los acuerdos a los que se lleguen tienen un respaldo real de la familia para llevarlos a cabo o si solo se encuentran esperando la ausencia del fundador para empezar un litigio.

México, en general, y Chihuahua, en particular, tienen una enorme oportunidad para que las empresas familiares puedan constituirse como un patrimonio de largo plazo y ser un vínculo entre generaciones como agentes de desarrollo económico sostenible en beneficio, no solo para un grupo, sino para toda la comunidad.